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固废行业是孕育大市值公司的摇篮:行业具有规模经济属性,成本随产量下降显著;
行业成熟期普遍面临的瓶颈是经济增速下滑、收运量下降,由于存在区域分割各地的最优规模量级降低。公司的主要策略是弃量保价,即通过剥离资产、区域退出等来保持定价优势。
固废市场是环保行业的主角。 在全球环保产业中, 2010 年固废是仅次于水务的第二大市场,规模达 146.6 万亿英镑。其中,美国是全球最大的环保市场,市场规模达 629 万亿英镑。
③转运业务:在北美拥有 297 个中转站,主要用于压缩处理,同样也接收其他第三方的废物。
1、1960s:时势造英雄
收购对手方——大体量的竞争对手
1、第一次危机:内部财务丑闻危机(1992 年-1997 年)
剔除掉 2000 年剥离国际业务和 2014 年剥离 Wheelabrator 等大手笔的奇异值,可以发现公司在 2006-2008 年间经历了一个剥离资产的小高峰期。
公司在 2009 年 2 月开始业务重组计划。(1) 区域合并:将 45 个分散的区域市场合并成 25 个;(2) 业务合并: 09 年之前公司的业务分为 6 个板块,即固废业务旗下的 4 个区域板块和 2 个其他业务板块——Wheelabrator 运营的废物-能源业务和 WM Recycle America(WMRA)运营的废物循环业务。 09 年之后, WMRA 主营的循环业务被合并到了固废业务中,通过合并管理层削减了管理费用。
在业务重组的过程中,公司裁员 1500 人以上,产生税前费用 0.5 亿美元,节省成本超过 1 亿美元。
瓶颈①:收运体量趋降
固废业务具有明显的规模效应,受制于垃圾收运规模下降,公司的成本走高、盈利空间被压缩。以公司近 16 年的数据为例, 2000 年-2015 年公司固废处理量下降了 20%,单位处理成本增加了 81%。
近15年来市场格局逐渐稳定,增速大部分降到 30%以下且呈现继续走低的趋势。行业进入成熟期,面临收运量下降、回收品价格波动等问题。
收集业务对业绩影响最大,但从历史情况来看增长最稳定。公司业务包括 4 部分——废物收集、转运、填埋和循环再利用。其中,废物收集业务在营收中的占比长期稳定在 60%以上。
创新商业模式 NO.1: “ single stream”收运生活垃圾。 如上所述,公司业务发展面临的瓶颈之一即垃圾收运量下滑,为此公司创新商业模式,2001 年率先推出“ single stream”(用户无需分类垃圾,公司收运后分类),从而提高了废品收运率和循环率, 废品收集量大幅提高了 40%。
从业务规模较小的区域退出,1999 年 8 月新任管理层制定战略规划,剥离了国际业务和北美地区 10%的非核心业务。
战略收缩,从低收益业务撤出,以提高毛利。2006 年公司提出“ fix or exit”战略,其后相继剥离东部和南部区域中盈利能力较差的资产。
2014 年 12 月公司更是大手笔出售了 Wheelabrator 给 Energy Capital Partners 的子公司,获得 19.亿美元的对价。
公司成本压缩计划包括:通过业务重组,合并管理层和削减员工,节约人力资本和管理费用。在业务简化重组中,公司的成本支出在 0.1 亿美元以上,主要用于员工的遣散费。
行业格局: 对比美国固废处理设施 CR1 和 CR4 分别达 29%和 61%的市场格局,我国垃圾发电市场的 40%的 CR4 显得相对较低,并且第一大公司杭州锦江市占率仅 13%,尚无绝对龙头。
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