想成为世界级软件公司？你先回答这几个问题

中国有世界级的软件公司吗？——没有。

中国软件公司会超越Salesforce吗？——目前不可能。

中国软件业会出现独角兽公司吗？——有可能。

以上是软件行业老生常谈的问题了。自从SaaS大热以来，行业内屡次争论这些问题，没有终极答案。

不过，每一阶段，中国软件行业创新日新月异。有了学习（模仿）的对象（Salesforce）之后，就有努力的方向。这不，在最近Gartner的最新销售自动化（Sales Force Automation，简称SFA）魔力象限中，中国软件行业连续3年进入，仍旧是唯一入选的厂商销售易的排名又往前进了一步。

借助这次入选的机会，我们与销售易创始人兼CEO Allan（史彦泽）聊了3~4个小时。

本次访谈的逻辑是，屡次入选对销售易的意义是什么？CRM产品和产业的走向是何处？中国为何难以出现世界级别的产品和公司？我们分别从产品、公司和产业这三个大的维度来聊聊。

为了便于读者阅读，我们细分了每一个段落，你也可以直接跳转阅读。

1.产业中的风向标在哪里

2.“连接”正在重新定义CRM

3.CRM这类产品会如何发展？

4.战略究竟等于什么？

5.创始人的认知能力最重要

6.不能简单借用2C打法

7.一个巨大的CRM市场，谁持牛耳？

8.距离世界级公司到底有多远？

1、产业中的风向标在哪里

销售易为什么这么执着“打榜”？

对于这家公司而言，这是检验产品的成熟度的标准之一。只有与世界级的公司同台竞争，才能发现自己的缺点，才能不断鞭策前行。

这也是中国软件公司的视野问题。

在本次SFA报告中，Gartner看重的能力是：客户/联系人/商机管理、销售行为管理、销售预测、移动应用、销售报告、合作伙伴管理、平台拓展等。

这意味着，CRM产品不再是单纯的客户联系、商机达成，而是看重更多扩展，朝着生态发展。

销售易在SFA核心能力表现出色，在移动端尤其与腾讯（QQ邮箱、微信）的紧密集成具有本土特色，在服务支持、产品升级、部署和安全方面具有优势等。

以“日拱一卒”的精神，销售易第三年的排名又靠前了一点点。依靠在客户动态评分、嵌入式数据分析、微信集成、应用灵活部署等方面能力的显著提升，位置超越多个欧美厂商。但是在服务群体、AI能力等方面依然落后于Salesforce等国际巨头。

单从魔力象限看，Gartner考量的是供应商的愿景和执行力，今年更是考量路线图和落地点，指标更细致。Allan认为，每年都在进步，这是值得骄傲的事情。不过客观看，由于只做中国市场，非全球市场，只能在魔力象限的第四（左下方），还有进步空间。

2、“连接”正在重新定义CRM

连接正在重新定义、。

这种变化有两种驱动。首先是，有了客户信息之后，全流程的管理如客户信息、商机、订单、合同管理、报告、平台等都纳入其内，越来越成为一个“连接”的平台，客户服务的范围不断增加。

其次，在移动、大数据和AI、IoT的驱动下，如何利用新技术增强产品能力，不断增强用户的体验，这也是所有CRM的未来趋势。

谁能抓住这个趋势，谁就能赢得未来。

按照Allan的话说：“销售易一直在考虑社交、移动带来的变化，如何让CRM更具有广泛的连接属性，帮助企业实现内外的全连接。”

不仅销售易，国内用友、金蝶提出的企业服务、纷享逍客以OA为切入点创业等，都是借助新技术而兴起的，各自的落脚点、深度和商业逻辑不同。

从“连接”的角度看，销售易尽可能围绕“客户关系”进行连接，从人与人之间的连接，到人与设备，设备与设备之间的连接，这是它这两年的战略核心。值得一提的是，尤其是和微信生态深度连接，成为在此次报告中一个显著的亮点。

但是这种“连接”能否让销售易成为平台型、生态型的公司？

3、CRM这类产品会如何发展？

单一功能的CRM正在走向平台和生态。

几乎所有行业都是如此发展。从单一技术——产品——解决方案——平台——生态的演进。如果要成为平台型的生态，必须横向和纵向均有扩展，同时界定好自己的业务边界。

这就从产品能力上升到战略思维能力。

销售易的做法是，横向扩展中，在每一个点上融入AI能力，增强产品的智能化水平。这两年又扩充IoT的产品能力。而且，产品线也根据销售的不同阶段和客户类型划为不同的产品。纵向上，坚持做PaaS平台。

补充一点，销售易的PaaS是应用型的PaaS，是通过平台化和组件化的方式，更好地帮助大中型企业实现个性化需求。同时，还有智能分析云平台，增强企业的BI能力。

业内几个软件公司几乎也是如此，在此领域展开竞争。比如用友，更是将平台思维发挥的淋漓尽致，以iuap平台向下兼容IaaS，构建诸多数据中台，支撑上层SaaS的快速构建。

由此可见，表面是产品之间的竞争，实质是平台之间的竞争，核心是技术能力的竞争，进而是战略思维、资金能力的竞争。

但是问题来了，如果所有公司的打法一样，路线一样，为什么有些公司能做起来，而有些公司却一蹶不振？

4、战略究竟等于什么？

从产业观察看，所有CRM公司的竞争从产品到战略，最后回到对一个行业和趋势的判断、执行力方面。

CRM赛道，最终拼的是时间、资本、技术、人才、产品和解决方案能力、服务能力等等。尤其是前两年，好不热闹。

这些点是相互补充的关系，如果有一点做不到，就可能全盘皆输，而核心是“战略目标”或者是“初心”，这也是大多数中国CRM厂商欲速则不达的关键所在。

失败有千奇百怪的原因，而成功总是相似。

以某传统软件厂商为例，单独成立公司，欲投资10亿元，号称3年独立上市。一年半折戬沉沙。另一家初创企业，拿钱最多，疯狂烧钱扩充、打广告、做地推，一年多大幅度裁员。

抢赛道没错。但在这条道路上，诱惑太多。

有了钱，还要看创始团队的执行力和节奏控制，否则，“胡子眉毛一把抓”，急功近利，就容易为了数据或者讨好资本而走弯路。更甚至是，有些企业就是为了“捞一把”，而不是从客户价值、公