在 2018 GTLC 全球技术领导力峰会上，我给众多技术从业者，分享了有关技术创新 vs 模式创新的话题。我认为中国技术创新时代已来，作为技术创业者要想把握住这波红利，一定要克服一些惯有的认知误区。

中国过去 20 年互联网行业，为什么大多以模式创新为主 ? 我认为核心原因有两点：第一是流量红利，第二是资本红利。

首先这 20 年里，中国互联网人口从零开始激增到了近 8 亿人。特别移动互联网的到来，大幅降低使用门槛，拿起智能手机划一划、戳一戳，谁都会用。除了抱在怀里的小孩和迟暮的老人，可以说大部分国人都互联网化了。

面对互联网人口激增带来的巨大流量红利，企业最核心竞争力是什么 ? 就是如何收割流量和如何变现流量，技术发挥的作用并没有那么关键。这是第一个原因，巨大的流量红利，利好追逐规模效应的模式创新，这个时期是 " 一快遮百丑 "。

第二个原因就是资本红利。我几乎没听说过一家成功的互联网公司，从来没有做过融资。为什么过去资本偏爱这些模式创新的互联网公司 ? 原因很简单：第一，这事儿容易看懂，甚至很多在美国都有对标的公司。第二，资本回报率高、回报周期短。就像滴滴出行，仅用 3 年时间就干到了 100 多亿美元估值。这种依靠网络效应和平台效应，发展呈指数级增长，在技术创新项目上是不可能的，只有模式创新才可能办到。

相对来讲，技术创新研发周期长，投入大，特别像芯片这样的业务还要面临全球竞争。回想起前些日子沸沸扬扬的中兴事件，经常有人问为什么 VC 很少投芯片 ? 一是看不懂，二是要求资金量大，三是回报周期很长。对大多市场化的资本来说，这个门槛其实是很高的。

其实有不少 VC 过去都投过芯片，但后来都没赚到什么大钱，大家自然就更愿意去投互联网了。从世界范围看其实也一样。现在全球市值最高公司的前 10 名里，有 7 家公司是互联网公司，市值都超过了 4000 亿美元。

而全球第一大手机芯片供应商高通，目前的市值只有不足 900 亿美元。当然 NVIDIA 因为押中了人工智能这波浪潮，股价两年翻了 8 倍，才有了 1500 多亿美元的市值。但比起互联网公司来说仍然是小巫见大巫。所以我相信从美国资本市场来看，投入到芯片的基金，也远远少于投入到互联网或者模式创新公司的基金，这是由市场规律决定的。

PayPal 创始人彼得 · 蒂尔曾在《从 0 到 1》中举了一个经典的例子，他说 " 我们想要飞行的汽车，结果却得到了 140 个字符。" 大家知道这句话是什么意思吗 ? 指的就是 Twitter，相当于中国的微博。其实也是在影射硅谷的硬科技创新也比较匮乏。

那么谈了这么多技术创新面临的压力挑战。为什么我们远望资本仍坚信下一个 10 年，中国技术创新的时代已经到来 ?

核心也是两点原因：

第一，随着人口和流量红利消失，模式创新的一个重要前提被削弱了。

第二，我们必须要思考，传统互联网最大的价值是什么 ? 互联网本质上是解决信息不对称，并提供连接。但国内很多行业，信息不对称和连接并不是痛点。例如医疗，我们把全中国的老百姓和三甲医院的大夫都连接了也没什么用，因为一个大夫一天还是只能看这么多病人。出行也是，互联网解决了打车难的问题，但没解决打车价格的问题，因为还是得由一个司机提供服务。

在这些领域，核心问题是生产效率，如何提高生产效率 ? 只有靠技术创新。

那么对于技术从业者，如何把握住未来中国技术创新这波大潮，我认为必须要克服一些技术人惯有的思维误区，在这里我总结了 7 条规律：

第一，创业的赛道要建立在大势和红利之上。

要创业，不管谁选赛道，首先都要建立在一波大势、一波红利之上。我过去的经历告诉我，这样做绝对事半功倍，否则选错了只会事倍功半，你会发现做得特别累，而且特别慢。举个简单例子，早期在开放平台上发展起来的公众号、微博大 V 等，都是借助了平台早期红利，现在再做微信公众号，涨粉是非常困难的，因为红利已经过去了。

BAT 为什么能成功 ? 中国互联网人口爆发的流量红利。迅雷为什么能发展起来 ? 宽带迅速普及带来的红利。TMD ( 头条、美团、滴滴 ) ，是得益移动流量爆发的红利。

大家有没有发现一个很明显的规律，就是特别牛 X 的公司，他们成立的时间都是比较接近的，就像是一波波浪潮的感觉。像 BAT 全是在 1998~2000 年创立，TMD 大概是在 2010~2012 年。这些公司成立的时间，正是流量红利刚刚开始的时候，所以大家成立时间都差不多，这是一个挺有意思的现象。

简言之，不管技术创业，还是模式创新的创业，最重要的是找到一波大势，找到一波红利。这不是机会主义，而是历史经验的总结。我觉得这才是性价比最高的创业。

那么在我看来，现在创业的核心赛道之一是人工智能，这也是远望资本关注的重点，我们高度关注人工智能在汽车、机器人、零售、金融等领域的应用。二是现下正热的微信小程序。要记住所有开放平台，都有它的早期红利。微信小程序是 To C 的又一波社交流量红利。但创业者动作一定得快。因为早期红利的实效性是很短的，前期不抓住，这波就没了。

第二，不要纠结于技术主导，也不要有必须当老大的心态。

技术人创业，一定不要执着于技术主导，否则可能会选中一些发展很慢，很不性感的行业。所以这个顺序很重要，先选高速发展的行业才是第一位的。然后再看这个事到底是不是技术主导。如果是技术主导，完美 ; 如果不是技术主导，也不要紧，你可以找合伙人嘛，甚至可以找 CEO，顺序一定不能乱。

为什么要找合伙人，因为我坚信每个赛道有每个赛道的基因：

如果这个行业是运营驱动的，那 CEO 必须是擅长运营的。所有内容型的项目几乎都是运营驱动的，例如电商、社区、门户 ( 视频、新闻、头条 ) 、电商。另外 O2O 也基本上都是运营驱动。这就是为什么 O2O 这波一来，阿里的人创业的比较多，因为基因是比较接近的。

运营驱动的项目，特点是产品变化频度没那么高，但是非常数据导向。我作为投资人，遇到运营驱动的项目，会问很多细节的业务指标，例如哪些是最重要的，哪些指标是正相关，哪些负相关，大的业务指标如何分解，等等。一个最简单的方法就是直接看数据后台。

如果这个行业是产品主导的，那么产品经理应该是 CEO。几乎所有的工具型产品都是产品主导，例如微信、360、猎豹、迅雷等等。这类项目的特点就需要不断迭代版本，不断研发增加新的功能，来满足用户的需求。我作为投资人，看产品驱动的项目，我首先会把产品仔细用一遍，然后和 CEO 讨论各种产品细节，了解他对用户需求的敏锐度，以及对产品细节的把控。

如果这个事是技术驱动，那么懂技术者做 CEO 最合适。例如深科技的项目，CEO 必须有过硬的技术背景。作为 VC，看这类项目也是比较累，我们虽然是技术背景，但也不可能对每个技术领域都了解得那么深入，有时候也会请教一些外脑和专家。

当然一个项目的基因有时候也不是那么绝对的。不是说一个运营类的项目，我运营很擅长其他就无所谓了。摩拜运营做得好，首先得产品过关，没产品就谈不上运营。游戏也是类似，游戏需要的也是产品和运营基因。迅雷这个事需要的是产品和技术基因。总之一个事能做多大，取决于最短的那块板，说白了就是 " 木桶原理 "。

但是，总体而言，我们认为 CEO 的基因必须要和赛道的基因相一致。换句话说，如果是纯技术背景的人，想做外卖，你会发现技术再牛，你用在外卖上也使不出多少劲儿。那怎么办 ? 找个强运营背景的人做 CEO。

所以技术人创业，不能舍本逐末，不要为了追求技术主导或者一定要当老大，而选择一个很不性感，或者天花板很低的赛道，那这事就没价值了。正确的姿势，首先选一个高速发展的行业，然后缺什么补什么样的合伙人。如果这个行业的基因和你个人的不相符，那就找一个 CEO，自己做二把手。正如早期的滴滴不是一个技术驱动的公司，但如果你是张博，滴滴显然是一个最正确的决定。

这个说起来容易，但其实做到很难，为什么 ? 首先要求对自己有明确的认知 ，知道自己擅长什么，不擅长什么 ; 其次要有能容人、甘居人后的宽广心胸。

第三，To C 的 CEO 是首席产品经理， To B 的 CEO 是首席销售。

To C 创业公司的 CEO，通常都是首席产品经理。为什么 ? 首先中国互联网 20 年发展里，以模式创新为主导。即使是运营驱动的项目，也得先有产品，才有运营，所以 CEO 必须要有很好的产品思维。

当然这不代表我是一个技术创业者，我是一个码农，就不能成为首席产品经理或者首席销售。这样的例子比比皆是，马化腾也是技术出身，但他绝对是腾讯的首席产品经理。

我听说马化腾把腾讯所有产品都用过了。大家知道腾讯有多少个产品吗 ? 我觉得至少有上千个，活的死的，见光死的和没见光就死的。如果说创业公司的 CEO 是首席产品经理，这个相对容易做到，因为创业公司就一个产品你还不天天用 ? 但是做得像腾讯这么大了，公司有各种管理各种人事，CEO 还能如此 Focus 在产品上，这个是相当难得的。受此影响，整个腾讯都 Carry 了马化腾的产品基因。

所以我整体的感觉是，CEO 的基因就是公司的基因。马化腾是产品基因，腾讯就是产品基因。李彦宏是技术基因，百度就是技术基因。我非常相信 " 基因决定论 "，一个公司能做什么不能做什么，不是由他的主观意愿，而是由他的基因决定的。所以 BAT 中每一个都把其他两家的事做了一遍 ( 腾讯做了 soso 和易迅，百度做了百度 Hi 和有啊，阿里做了搜索和来往 ) ，但没有一个成功的。

说完了 To C，To B 这块更容易理解，To B 业务的 CEO 通常来讲都是首席销售。很简单，因为公司很小的时候，第一单肯定是老板自己卖出去的，朋友也好，关系也好。特别一些大单，大单必须老板出马，如果只派一位销售总监，对方客户会觉得你不重视我。所以投资 To B 企业我们要求 CEO 具有销售基因。万一没有怎么办 ? 那必须有一个强销售的合伙人。大家记住，要求是合伙人，必须有股份的那种，而不是随便找个人来负责销售就完了。

第四，要用户 / 客户导向，永远不能纯技术导向。

对于技术创业者，永远要记住：技术是手段，不是目的。目的是满足用户 / 客户的需求，这个顺序是很清晰的。

所以在技术团队的考核上，如果是 To C 就必须得是用户导向， To B 就必须得是客户导向，记住永远都不能纯技术导向。

我举个简单的例子，我们之前做迅雷看看的时候，就犯了这样的错误。迅雷看看是我们的流媒体业务，对标优酷、爱奇艺。迅雷自身是个非常技术型的公司，我们当时定的 KPI 就完全是技术导向的，也就是看传输的总数据量上 P2P 所占的比例。放到今天，大家都会觉得这个 KPI 定的是很荒谬的，但当时一点都没觉得有什么问题，因为 P2P 就是迅雷最擅长的。

如果我们以用户体验为导向，应该要求缓冲时长要尽可能短，中断率要尽可能少。尽管 P2P 的比例越高，带宽占用率就越低，我们的成本就越少，但这不是用户想要的。用户不 care 你的成本，不在乎流媒体的传输是来自 P2P 还是服务器，他们只关心看视频流不流畅。而反观我们的竞争对手，他们非常简单粗暴——直接用服务器抗，虽然成本很高，但是比我们流畅。而且我们当时为了追求 P2P 的比例，强制要求用户必须装插件，这简直就是把用户活生生地逼给对手。

所以不以用户需求为导向的 KPI，一定是错误的。后面我们把 KPI 调成了两点：一个是首缓冲时长，就是点视频播放按钮，到视频开始播放花多长时间，这个要尽量的短 ; 一个是每百小时播放过程的中断次数，这个要尽量的少。这两个 KPI 才是保障用户流畅体验所需要的。

因此一定要记住，技术很重要，但最终的目的是服务用户。大家不要为了秀技术而使用技术，而是要让你的技术为商业服务。

第五，技术领先≠ 商业成功。

一味地追求技术领先，可能会给你带来很多其他问题，例如成本过高，或者可靠性不够，或者你的产品只能停留在实验室，无法大规模商业化等等。

我做 VC 经常遇到这样的问题。技术给我讲得非常酷，一谈到成本，说卖给客户三年回不了本，这个就属于典型的太超前了。除非能明显地看到未来有一个显著的降价空间。否则的话，说明你这个事情做的太早了。这样就很容易成为前浪被拍死在沙滩上的那一波。

事实上，很多技术领先的东西最后都死掉了，例如协和式飞机，比现在的波音客机速度快 2 倍多，牛吧 ? 但就因为成本高导致价格太贵 ( 一个经济舱的票价和波音的商务舱差不多 ) ，同时可靠性不够，发生了一次空难以后，就没有航空公司再给他下订单了，最终破产。

还有 20 世纪 80 年代末，摩托罗拉耗资 34 亿美元 ( 注意是上个世纪的 34 亿美元 ) 打造的铱星计划，这些星群的信号可以覆盖地球的任意一个角落，无论你在地球的哪里，都可以通过星群向世界各地传递信息。但问题是什么呢 ? 太贵，一分钟十几美金的那种贵，最终也失败了。

这些都是很典型的例子，说明技术领先不一定代表商业成功。

第六，技术创业要做 " 全栈 "，不只做 " 技术提供商 "。

这个话题我之前在《人工智能只做技术服务商死路一条》中讲过，就不具体展开了，简单提几点：

技术型创业公司如果不直接面向用户 / 客户提供整体解决方案，则非常容易被上下游碾压。

因为客户是别人的，你只是整体方案的一部分。今天我可以用你的方案，明天可以不用你的，可以用你竞争对手的，也可以自己搞。如果你的技术壁垒不够高，上游很可能直接把你的事做了，这样的例子比比皆是。

即使在技术门槛很高的行业，技术提供商的日子也不好过，高通和 MTK 这几年日子都不好过，因为苹果、华为、三星、小米有了规模效益都在做自己的芯片。做技术提供商最怕上游太集中，上游有了规模效益一定会自己搞。

如果一个产业链有很多环节，在某一个环节有一个垄断者，那么这个垄断者就有向上下游延展的机会和动力，即使不延展也会把整个产业链的大部分利润吃掉。例如 PC 产业链，做整机的不赚钱，做显示器的不赚钱，做硬盘的不赚钱，赚钱的只有微软和 Intel。

正确的姿势是不能单纯停留在技术服务商层面，而是要把你的技术产品化、然后搞定用户 / 客户实现商业变现，然后获得更多的数据，这样才能再夯实你的技术。一句话讲，要做技术、产品、商业和数据的 " 全栈 "，形成闭环 !

第七，" 关键性应用 " 技术创业要耐住寂寞。

" 关键性应用 " 就是要追求 99% 后面的多个 9，一丁点不能犯错的领域，比如自动驾驶和手术机器人。关键性应用创新有一个普遍特点，就是研发投入巨大，周期极长，而且离钱远。

像以色列有一家公司 Mobileye，坚持了 8 年时间才等到产品正式商用。包括谷歌无人车从 2009 年开始研发，到现在一直没有商业化 ; 达芬奇手术机器人从启动研发到 2000 年拿到美国食品药品管理局 ( FDA ) 的认证，花了十年时间。

这些在互联网创业里简直不可想象。所以在 " 关键性应用 " 领域里创业，首先必须是 " 高富帅 " ( 大伙看看自己是不是，如果不是就别选这个领域了 ) ，因为只有高富帅才能持续融资。

更重要的是必须要有韬光养晦的心态。千万别幻想说这个公司咱做三年，就多少收入，多少估值就去纳斯达克敲钟了，这完全不靠谱。如果你选择了关键性应用作为你的赛道，记住，前三年你可能一分钱收入都没有，所以大家必须得做好 "8 " 的准备，再做这个事。

作者：程浩 ( 迅雷创始人，现在成立远望资本，聚焦人工智能领域投资 )

商业计划书6大关键要素与5大问题

一、商业计划书中的关键要素

1、简明扼要的介绍公司的产品或服务

介绍公司的主营业务，公司所处阶段等基本情况，对公司经营历史业绩进行总结。阐述公司的经营宗旨、经营目标、价值观和远景规划等公司基本的问题，让读者清楚公司的经营理念。

介绍公司的产品或服务，描述产品和服务的用途和优点，有关的专利，著作权，政府批文等。着重分析本公司的产品或服务所具有的与众不同的特点和市场定位，让投资者确信公司所提供的产品或服务具有强劲的吸引力，在投放市场以后可以迅速占领市场份额。另外，对于技术性公司而言最好把公司的研发能力进行一定的描述，证明公司具有持续发展的能力。因为投资者投资的期限可能比较长，他必须相信公司具有持续的发展和变革的能力来应付市场的变化，才会做出长期投资的决定。

2、展示管理团队

事在人为，只有团队具有不败的信念，不断的更新理念，企业成功的可能性较强。宁可选择一流的团队、二流的产品，而不选择二流的团队、一流的产品，这充分说明投资者对团队的重视程度。所以商业计划书中要对公司的重要人物进行介绍，包括他们的职务，工作经验，受教育程度等。对于团队的介绍重点在于通过人员以往的成功经历突出他们的企业家精神和出色的管理能力，注意团队成员之间的分工和互补。

3、市场竞争分析及营销策略

具有市场前景广阔，具有竞争优势或难以复制的商业模式，制定详尽的营销计划是打动投资者的关键因素。因此商业计划书必须对公司的市场定位、市场容量、估计的市场份额和销售额、市场发展的走势进行清晰的描述，尽可能引用行业的数据进行表述；分析现有和将来的竞争对手，他们的优势和劣势，以及相应的本公司的优势和战胜竞争对手的方法，对目标市场制定出营销计划，包括产品或服务的定价和分销，广告和提升、规划和开发计划、开发状态和目标、困难和风险等等。

对行业背景分析可运用宏观环境分析(PEST)方法。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，、经济、技术和社会这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

对企业竞争环境分析也必不可少。“五力”模型是由麦克尔·波特于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即同一行业的公司间的竞争，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，供应商和购买者的讨价还价能力。

4、融资计划及投资退出机制

商业计划书中应该具体描述融资金额及融资方式，融资前后的资本结构表以及规划投资者退出的途径及回报预测。

5、财务计划和分析

对资金的来源及运用进行规划，对收入、成本及现金流量进行预测，对投资价值进行衡量。在投资评估方面可以运用的方法包括静态回收期法、净现值法、内部收益率法等。静态回收期是指投资支出从现金流入中得到补偿(回收)的所经历的年数。前一种方法不考虑货币的时间价值。在考虑货币时间价值的情况下，现金流入的现值与初期投入资金额的差额称为净现值(NPV)，在考虑要求的回报率、经济寿命周期、每年现金流入金额之后，得出净现值为正，则项目可行。内部收益率法找出的是使现金流入的现值等于投资现值的回报率。

6、投资风险提示及防范措施

千万不要为了获得风险投资而隐瞒或者缩小风险，这将会使风险投资商失去对你的信任。商业计划书应向投资者说明项目的风险因素及应对风险的措施。

(1)技术风险：开发风险、转化应用风险、技术寿命风险。

(2)行业及市场风险：行业周期、行业外部环境、市场接受时间及程度。

(3)财务风险：规模扩大的后续资金支持、投资的退出。

(4)管理风险：决策风险、组织人事风险。

二、商业计划书常见问题

1、在行业分析部分，用大的行业市场容量代替细分行业市场容量

商业计划书中最常见的是用大的行业来代替细分行业，或者用其他地区代替本地区等假借概念的错误。比如，用整个游戏软件行业的分析代替手机游戏行业，用服装制衣行业的分析代替制服行业，用一线城市房地产数据代替本地房地产发展分析等。之所以这样做，有细分行业数据不容易收集的原因外，显而易见，整体行业或者发达地区的规模数据要比子行业或其他地区大很多，也好看得多。但这种处理手法相当拙劣，给投资人的印象很不好，而且这部分内容一般是放在计划书比较靠前的位置，投资人在无法找到自己所需要的可信行业分析数据时，很可能因为手中项目太多而放弃继续读下去。

2、未对竞争对手和竞争态势给予细致的调查分析

企业在任何领域经营必然遇到竞争者，哪怕是全新的商业模式，也将会遭遇对手的挑战。投资人的收益不仅与被投资方是否做得好有关，也与其竞争对手的强弱变化具有紧密联系。同行中的前三、五位的竞争对手的情况分析，以及对于投资前景的判断和项目收益预测必不可少。

很多融资方在制作商业计划书时，存在回避或不愿意正视竞争对手的倾向，轻描淡写地处理市场竞争分析，不仅误导了投资方，也麻痹了自己。经常看到融资方在计划书中写着“没有竞争对手”或随便提到几个同行企业，并没有针对性地就所涉及业务领域进行对比分析。对于经验丰富的投资人而言，不会轻易相信这样的分析。即便是利基市场，也只有暂时的平静。如何有的放矢地对待已有的竞争者，提出有效防范未来竞争者进入的对策，是确保投资方利益、降低投资风险的必要环节。

3、对项目的赢利估计过于乐观或者依据不足

商业计划书的收益预测部分往往是“水分”最大的地方。融资方无论出于何种目的“掺水”，投资方总希望能把多余的水分挤掉。这种局面有点像市场里的讨价还价。商业计划书中的收益预测通常超过实际可达目标值的一倍以上，有些更高达两三倍。融资方自己做的收益预测往往离实际情况很远，创业者的预测高估程度超过己有该行业经历的企业。

高估收益往往也和行业分析不足有关。很多商业计划书在预测收益时，只是简单地将行业总量数据乘以一个比例，比如理想中的市场占有率。但总量数据本身就超过细分行业数据时，再加上对市场的过分乐观，就不难理解为什么得出的数据高得离谱了。在常见的商业计划书里，收益预测部分往往是最简略的部分，很多只是一张简单的两三行的报表，未提供预测的假设条件或依据，年度间的增长似乎也是按照简单的增长率计算的。这样的收益预测既无法令投资方信服，也无法依此计算投入和回报。

4、文字内容要与财务模型紧密连接，不要貌合神离

投资者对商业计划书的反应，最终将聚焦在财务模型上。商业计划书上所有的文字描述，必须支撑财务模型;财务模型其中的数据，要很好地在文字描述中找到依据。与财务模型无关的内容，尽量少写，使内容更精简。

5、没有投资退出方式的考虑

对于投资者来说，无论是股权投资还是债权融资，目的只有一个，就是在某个时间段内要保本并达到期望的赢利水平。投资人并不会永远与企业捆绑在一起的，甚至从本质上讲，投资就是为了成功地退出，而且退出越快越可以提高资金使用效率，产生更大的增值。没有提出明确的投资退出方式和期限的项目计划书，被认为是不完整的，就像一篇文章少了结尾，是不合格的。

一般来说，为了使公司值得信赖，争取到投资方的资金支持，要在可靠的市场增长预测数的基础上，估算出企业在若干年后的价值，并选择对投资人最有利而各利益相关方都能够接受的方式，如上市、回购、再出售等让投资人获利后退出本金。甚至在最保守的情况下，还要考虑公司清盘时给投资人带来的可能损失和补救办法。

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